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现金流是企业的血液，没有现金流企业就无法正常运转。当你掌握了现金流的操作技巧，你就会发现现金流真的就是那么重要…… 【请思考】如果你是一家公司的总经理，公司现在的情况是：银行存款几乎为零，明天需要支付给税务局一笔已经拖得不能再拖的70万元税款，这时有个客户来买东西，他提出了两种条件:第一，当场付款，但120万货款必须打个6折(72万元)；第二，90天后全额付款。你会选择哪一种？现金流作为一种卓越的财务理念，我们随处可以听到“现金至尊”（Cash is King）的说法。倍受关注的海尔集团也对现金流倍加推崇，所谓的海尔第13条管理规则便是一句看似平淡无奇的话：现金流比利润更重要。对于企业或组织的成功，你肯定深信不疑的是：利润丰厚不一定能让事业成功，但现金流可以！ 【案例】韩国电视连续剧《商道》是近年来不可多得的探讨商业活动的好戏，戏中描述19世纪初的韩国商人林尚沃，如何由贫无立锥之地奋斗成功，跃居为韩国第一富商。 林尚沃早年在济州的湾商工作，竞争对手松商野心勃勃，想尽一切办法欲并吞湾商，以便扩充其商业地盘。《商道》中有段十分发人深省的情节：松商收买了湾商的“高阶经理人”郑治寿，要求他想办法打击湾商。郑治寿利用湾商“总经理”及各店店主出差的机会，以查账为借口，要求湾商的所有事业单位交出“财务报表”（账册），以便让他找出湾商的罩门。经过深入分析后，郑治寿发现，当时湾商在大定江海口与清朝商人的黑市交易，不仅数量庞大，而且收取现金，因此成为湾商事业体系的资金引擎。发现了这个罩门之后，郑治寿建议松商“总裁”说服济州的地方政府，禁止清朝商人到大定江海口进行黑市贸易。这一招果然卡住了湾商现金流量的咽喉，使湾商立刻陷入经营危机。 这种因现金流量突然萎缩所产生的困境，在古今中外的商界不断重演，有时连企业绩优生也不例外。杰出的企业家都深深懂得现金流量的重要性。 通用电气前首席执行官杰克-韦尔奇曾宣称：“如果你有三种可以依赖的度量方法，应该就是员工满意度、顾客满意度和现金进账。”IBM前首席执行官郭士纳则认为，要确保股东的持股价值，必须特别注意：“市场占有率上升，是否使现金流量增加，这里所说的是扣除所有费用后的现金流量，不是恶名远播的税前盈余和胡说八道的财务预测。”1993年，面对戴尔第一季、也是唯一一季的严重亏损时，总裁戴尔反省说：“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。”因此，他宣称：“戴尔新的营运顺序不再是‘增长、增长、再增长’，取而代之的是‘现金流量、获利性、增长’，依次发展。”戴尔如此的自我检讨，让我想起一位F1赛车名将所说的至理名言：“想先驰得点，你必须先抵达终点。”对企业而言，让现金流量不中断，是抵达终点的最基本条件。 现金流不仅仅是一种卓越的财务理念，也是一种有效的理财工具。现金流作为一种有效的理财工具，日渐渗透到企业的经营管理过程之中，与企业的战略规划、财务决策、运营模式紧密结合在一起。理智的企业管理者、股东、债权人和外部分析师，都已经不再将目标锁定在利润指标上，而是认识到现金流可能才是最具有价值相关性的分析指标。 许多富有经验的审计师在审计经济业务、查错防弊和评价经营业绩时，把现金流指标作为最重要的判断标准；资本市场中熙熙攘攘的股民们也不再在意上市公司的利润业绩，而是把股价与现金流紧紧联系在一起，以现金流量的是否充足、通畅来判断股票的未来升值潜力。诚然，每股盈余、股本回报率等以会计数字为依据的指标可以通过会计作账手法来控制，而对于轻便、灵巧的现金流却难以人为操纵，这是现金流优于利润之所在。现金流不仅体现着企业的活力和竞争优势，而且还明确昭示着企业的经营风险和财务风险，使投资者能够判断投资回报的数量和回报的持续性，揭示了价值创造的三个基本原则，即现金收益、风险和回报的持续性。 一些非常成功的投资分析家和基金管理人也从不重视原始的会计数据，他们通过对上市企业原始数据的深入分析来判断企业价值。沃伦·巴菲特先生最喜欢研究公司年报中的会计花招，他要的不是表面化的利润，而是通过调整和清除后得到的修正数据，比如自由现金流量。 【思考题】如果给大家两个选择，卖鸭蛋还是买文具大家会选择哪个呢？ 【案例】施振荣卖鸭蛋的追求－－现金流才是命脉 宏基集团董事长施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖过鸭蛋、织过毛衣，甚至还摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮母亲在店里同时买鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。相比之下，文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋上算得多。但在施振荣的讲述中，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润也早被利息吃光了。
鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。 现金为什么重要？
首先，从时间角度出发，利润是一个中长期的概念，而现金则是个短期概念。
有人会说，我们不是提倡目光要放得长一点吗？没错！但是有一点不能忘了，要发展首先要生存，中长期是建立在短期基础上的。企业没有现金能否生存？答案就在我们身边。众所周知，国内很多外企在很长时间内都处于亏损状态，但是他们并没有关门，因为他们有充足的现金。网站也是一个很好的例子，我们经常听说某某网站所剩余的现金还能支撑半年或一年，也就是说虽然它没有利润但还能再生存6个月或12个月，但它如果没有现金，有可能一个月都生存不下去。
现金，维持了一个企业的生存；而利润，则是一个发展问题或中长期生存问题。先保命要紧，如果命都没有了，还谈什么发展？作为一个企业的财务经理，他的第一职责是：确保现金流量（而不是利润）。在国内，很多中小型企业缺乏对现金的重视，一味追求利润，追求市场，结果是由于摊子铺得太大，现金周转不过来，导致了企业的倒闭。 【案例】上海轮胎橡胶集团 不怕经营负债，不怕亏损，就怕现金周转不灵。”这是企业家都知道的“一怕两不怕”。 上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业 在90年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。 具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。 2004年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简怎单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在2004年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了1.36亿元。 机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称，经历了种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。 现金比利润更真实！
一个企业有很高的利润，也不能说明这家企业没有现金周转问题，不能说明这家企业就没有倒闭的危险，因为利润=收入-费用，而现金=收钱-付钱。
收入不等于收钱，费用不等于付钱；利润是“算”出来的，现金是“点”出来的。算可以有不同的算法，根据不同的算法我们可以得出截然不同的利润水平；而点却只有一种点法，那就是一块加一块，你必须真有一块钱才能加进去。 （文章来源：百度文库）
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发表于 2015-6-5 17:28:49